Pilot Program

Depuis sa création en 1964, le groupe Up se distingue par son modèle de gouvernance unique : la maison-mère, Chèque Déjeuner, a été créée sous forme de coopérative, ce qui veut dire qu’elle appartient à 100% à ses salariés et n’implique aucun actionnaire externe.

Le groupe Up réussit à conjuguer performance économique et innovation sociale en s’appuyant sur deux convictions :

- La richesse économique du groupe repose sur l’humain
- Le modèle de gouvernance atypique du groupe est un levier de sa réussite

Pilot Program

Consolider un modèle coopératif différenciant qui renforce la dynamique de coopération par l’association plus large des collaborateurs au capital et fait preuve d’audace dans sa démarche d’innovation.

Élargir le sociétariat au sein du groupe

Aujourd’hui, seuls les salariés de la maison-mère sont sociétaires. Souhaitant étendre son modèle, le groupe Up est engagé dans un projet d’élargissement de l’actionnariat salarié à l’ensemble de ses filiales.

Au 1er juin 2015, 356 salariés étaient sociétaires. Depuis juin 2016, le groupe compte 684 salariés-sociétaires.

L’objectif est de créer une transversalité et de fluidifier les process, en vue de proposer une solution globale aux clients du groupe. Il s’agit aussi de faire grandir le collectif, afin d’offrir au groupe une plus grande assise financière en passant de 16 à 30% de sociétaires.

Tel est l’enjeu de l’élargissement de la coopérative : renforcer notre modèle coopératif en y associant le plus grand nombre de collaborateurs pour répondre aux nouvelles exigences de nos marchés.

A terme, c’est-à-dire à l’horizon 2018, l’ensemble des salariés du groupe devraient être concerné par le sociétariat.

Cette mesure de son plan stratégique se déroulera en plusieurs phases, validées dans le respect d’un mode de gouvernance participatif et démocratique.

Cette démarche offre au groupe un levier supplémentaire pour développer sa performance en mutualisant les énergies, inventer la coopérative de demain et devenir l’ambassadeur emblématique de l’économie sociale dans le monde.

Développer l'agilité du groupe et maintenir une qualité de service de haut niveau

Pour réussir sa transformation, le groupe Up entend se détacher d’une gestion day to day et travailler à plus long terme sur les comportements pour réduire la variabilité individuelle et installer la durabilité.

4 axes de travail ont ainsi été choisis :

1 Le sens
La vision stratégique à 2018 du groupe est accessible à l’ensemble des salariés et traduite en objectifs concrets afin que tous perçoivent leur contribution à la réalisation du plan stratégique.

2 La culture
Notre appartenance à l’économie sociale est réaffirmée au travers du projet d’élargissement de la coopérative. Au-delà de l’augmentation de l’actionnariat salarié, le groupe souhaite étendre la gouvernance participative au sein de toutes ses filiales et asseoir le partage des décisions.

Les valeurs du groupe portent la culture du groupe et sont associées à des politiques, à des codes et à des normes sociales qui nous permettent de les incarner. La valeur d’innovation par exemple est portée par le chantier d’open innovation lancé en 2015.

3 L’organisation
Les changements d’organisation sont désormais réguliers ce qui demandent au groupe Up de dynamiser son agilité. Structuré par pôle en 2008, il s’est organisé par marchés puis par zones géographiques. Pour optimiser cette nouvelle structuration, le groupe a mis sous surveillance 25 risques, a défini 37 règles de fonctionnement partagées et a mis en place un système de contrôle interne à tous les niveaux du groupe. Ce dispositif repose sur plusieurs piliers :

- des règles et principes évoqués plus haut,
- un référentiel de contrôle interne listant les contrôles-clés à mettre en œuvre pour couvrir les principaux risques liés aux activités du groupe, des responsabilités formellement définies : le contrôle interne est l’une des responsabilités fondamentales de la direction générale de chaque entité juridique et opérationnelle,
- un pilotage et une animation du contrôle interne à tous les niveaux du groupe.

C’est le conseil d’administration qui veille à la mise en œuvre de la politique de contrôle interne et de gestion des risques du groupe. Le comité exécutif pilote quant à lui l’ensemble du dispositif. Enfin, l’animation du contrôle interne revient à des «correspondants contrôle interne» présents dans les principales entités du groupe et coordonnés par la direction audit & normes.

4 Le système de motivation
La transformation du groupe Up repose sur ses collaborateurs et sur leur motivation. L’intensité du système de sanction – récompense, les symboles sont des facteurs-clés de succès de la motivation des collaborateurs et de leur résilience.

Le groupe l’a compris dès 2009 lorsqu’il a nommé une commission rémunération chargée de repenser le système de rémunération dans sa globalité. L’accompagnement des managers a été structuré pour qu’ils puissent pleinement jouer leur rôle d’encadrant à savoir :

- donner un cadre rassurant et stimulant;
- fêter les réussites;
- reconnaître le droit à l’erreur pour encourager la prise de risques;
- recadrer quand cela est nécessaire.

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50 ans et toujours collectif
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 Au 1er janvier 2016, 70% des salariés français seront coopérateurs.